leyucom乐鱼官网：平民西餐之王萨莉亚是如何成功的？萨莉亚，是一家神奇的餐厅。每当周末，商场附近的萨莉亚门店，聚集着大量的家庭用户。“性价比西餐”“出餐快”是给消费者的第一印象。在经济增速放缓周期，研究萨莉亚的发展，也许能带给你一些启发。

　　萨莉亚的创始人正垣泰彦大学时代起便在餐厅打工，毕业后便与朋友在日本千叶县开设了一家名为Saizeriya的西餐厅。第一家萨莉亚选址在一家蔬菜水果店二楼，仅38个座位。因为位置不佳，因此开业后完全没有顾客上门。因此正垣泰彦就想到打5折吸引客流，还是效果不佳，最终降到3折，一份意大利面的价格降到了150～200日元。

　　降价后，门店生意火爆，顾客数量从一天20人增长到600～800人，38个座位的餐厅一天的翻台量达20次。可以说萨莉亚从一开始就是主打性价比的品牌定位。

　　2022财年（2021.9～2022.8）数据，萨莉亚实现营收1443亿日元（人民币73.7亿元）、净利润57亿日元（人民币2.9亿元）；

　　萨莉亚的特点并不在于规模大或盈利能力强，而是在于其身处激烈的竞争环境下，却能够通过高性价比的模式保持了连锁餐厅的持续高质量经营。

　　海外市场中，中国是门店最多的地区，其中上海总部149家（2003年进入）、广州总部142家（2007年进入）、北京总部80家（2008年进入）。

　　广州萨莉亚官网披露了萨莉亚在广州市场的部分经营数据。从广州萨莉亚披露的数据来看：萨莉亚于2008年进入广州地区市场，截至2021财年，广州地区市场贡献营收6.6亿元人民币，门店数量达到137家，正式员工1300人、小时工2000人，全年到店人数达1912万人次。

　　萨莉亚的经营理念是“通过介绍和挑战每天都有享用价值的菜肴，丰富顾客每一天的日常生活”，不断努力和尝试，在美食与性价比中找到最佳平衡，不断为消费者创造价值。简而言之，就是为消费者提供有品质保障的极致性价比的菜品。

　　萨莉亚的每一个经营动作都指向“高品质”与“高效率”，逐渐形成一个完整的产业链闭环。萨莉亚之所以能够为消费者提供极致性价比的商品，是基于萨莉亚长期对供应链的投入，以及自身对餐饮产业化的追求。

　　萨莉亚虽然是主打性价比的连锁餐饮品牌，但其骨子里信奉的理念是被优衣库发扬光大的“打通生产至终端销售”的SPA模型。具体而言，就是萨莉亚要建立自己的直营门店网络，并且自己经营菜品开发、食材生产、加工、配送等各个关键产业链节点。这个理念从萨莉亚最初只有十几家店的时候就已经确定，并为此提出了萨莉亚的“60年构想”——在60年里开设1000家直营门店并建立自己的生产直销体系。

　　萨莉亚的生产直销体系是保障萨莉亚极致性价比模型的基础。这套体系下，萨莉亚既能够有效地把控食材品质与出餐质量，又能够减少产业链各个环节的成本乐鱼·体育官方网站、费用。虽然，萨莉亚自我评估目前在自有农场针对种子、土壤、栽培方法的研究、海外的自有工厂建设、整体的物流体系等仍处于较为初级的阶段，但萨莉亚始终努力打通自门店到源头的产业链路，实现真正的餐饮产业化。

　　实现源头直采，并在产地直接建厂生产，建立完整的自有供应链体系，是萨莉亚实现产业化并降低整体成本的一项重要策略。

　　在萨莉亚门店数量只有数十家时开始从意大利进口葡萄酒；2000年在澳大利亚开设自有工厂，采购牛肉及乳制品，并直接在当地生产核心产品汉堡牛肉饼以及多利亚饭（奶油焗番薯）所需要的奶油沙司。

　　萨莉亚在供应链端对成本的把控并不只是控制采购成本，更多的是关注整个交付链路的总成本，讲求在前序环节做好对原料品质的把控，尽可能降低随着生产工序的推进所导致的沉没成本的增加。

　　萨莉亚的自有工厂在生产中遵循QCDES的要求标准。其中，相比成本与交付日期，萨莉亚更关注质量、环保与安全。

　　萨莉亚的“总成本控制”理念具体表现为尽可能在前序加工环节中发现质量问题，并且不计成本地处理。因为，随着食材加工的推进，萨莉亚为存在质量问题的食材所支付的成本在持续累积。预期在后续工序中发现问题再处理，不如在最初的环节就严控质量，以降低整体成本。

　　萨莉亚从上至下都非常重视对终端市场的调研，认为连锁餐饮行业中最值得研究的企业是麦当劳，因为在长期的门店经营与改善的过程中，麦当劳势必已经将消费者最关注的要素沉淀在了门店中。

　　萨莉亚在调研门店时会根据“产品”“设备”“操作流程”“地段”等4个方面分别拆解为100个分项，并持续跟踪分析。

　　尽可能调研比自身规模大的连锁店。拥有众多门店的连锁店中，经过日积月累地改善与标准化，应该只剩下了消费者认为最重要的要素。

　　在“产品”“设备”“操作流程”“地段”等4个方面分别写出100个分项，例如：门店入口的格局、墙壁、地板、照明、电子、员工等目之所及的东西，尽可能具体、量化。

　　定期拜访调研对象，写出数百个分项中存在变化的部分乐鱼·体育官方网站。深入理解这些微妙的变化，才有可能抓住不同时代潮流下的启示。

　　萨莉亚追求极致性价比的模式决定了萨莉亚对门店租金的承受力有限。因此，萨莉亚的大部分门店分布在交通方便、人流量密集的商场或者社区附近，但是并不会拿黄金地段的黄金铺位，而是商场内部比较偏的位置，或者街边店铺的二三楼等租金相对便宜的位置。

　　在门店装修方面，萨莉亚更是以成本为优先。装修设计并不追求绝对的风格统一，经常沿用门店留下的硬件设施，甚至软装来减少新开门店的前期投入。

　　萨莉亚在拓店时最关注的指标就是ROI，即门店的投资回收期。测算时的ROI能够达到30%才会选择拓店。

　　为了保证门店的持续经营，门店必须不断保障利润充足。为此，萨莉亚针对财务战略和设备投资上制定了明确的章程。

　　不盲目投资，尽可能减少设备投资额（很多情况下可以把内部装修费、厨房器具费等新开店所需成本削去一半）；

　　如果门店步行15分钟的范围内没有同价格带的其他餐饮旺店或没有中高端的个体餐饮店，则不是一个理想的开店位置。

　　萨莉亚认为菜品味道的好坏80%取决于食材质量，15%来自厨师的手艺、5%取决于门店对食材的保存状态。因此应该在食材上花费足够的成本，不过分计较毛利，将利润回馈于消费者，门店才能够长久经营下去。

　　从萨莉亚的角度看，门店毛利润率保持在60%左右的水平是最好的。在获得毛利中，40%分给“人工费”（包含培训费用）；“房地产相关费用”（包含设备投资的折旧费等）和水电费等“其他开销”各占20%。剩余的20%作为净利润。

　　日本社会存在大量的临时工，因此做好客流预测优化临时工配置、降低门店人工费用是萨莉亚店长的重要能力。

　　在萨莉亚，一位称职的店长从洗餐具到进入管理层，必须记住200项操作流程。其熟练程度都要经过检验，并会反映在收入上。

　　萨莉亚认为门店的业绩主要是由“产品、选址、门店面积”决定的，因此并不将门店业绩纳入店长的考核。

　　只有制定了被考核人也认可的“完不成目标就只好降职”的明确目标，并做好过程管理，才能够明确个体责任。

　　最重要的工作是制定门店的工作计划，即：根据过去的营业额变化情况预测到店消费者的数量，并根据店内员工的实际情况制定排班表；

　　从门店的经营中找到可以消减成本的环节，并持续优化（就像丈夫的工资减少后，妻子也会很好地安排家庭开销一样）。

　　萨莉亚从零售店的选品策略获得灵感，将菜单中的菜品根据不同定位分为3类，占比分别为60%、30%、10%，再根据菜品的销售情况优化；

　　菜单中的菜品数量并非越多越好。相比菜品的数量，萨莉亚更关注所使用的食材数量。控制食材数量，以提高门店的工作效率。

　　第一，萨莉亚将门店的菜品根据定位不同，分为3类：引流款、主推款、必备款，占比分别为60%、30%、10%。

　　肉酱意面、蒜香蜗牛等热门菜品就属于引流款乐鱼·体育官方网站，深受消费者欢迎；阶段性的新品属于当期主推款，如果受欢迎则会转成引流款；墨鱼意大利面等就属于必备款，虽然销量不好，但是存在于菜单中会使得消费者感受到萨莉亚是一家意大利餐厅。

　　相比增加营业额，萨莉亚更关注通过减少浪费（提升经营效率）来提升利润。对于萨莉亚来说，精简菜单是最能够减少浪费的手段。只有通过精简商品，才能够使消费者觉得物超所值。

　　食材的损耗增加、门店的工作效率下降，很多情况下不是由菜品的数量增加导致的，而是因为使用的食材种类增加了。

　　从食材的角度出发精简菜单，不仅能够减少食材的浪费，还能够提升效率，增加利润。这样，萨莉亚就能够通过降价将一部分利润回馈消费者，增加到店的消费者数量。形成正向循环。

　　萨莉亚的具体做法是：不过分拉大菜品之间的价格差。在整体追求性价比的前提下，同类商品中最便宜的菜品与最贵的菜品之间的价格差控制在2倍以内，让消费者能够安心地点菜。

　　萨莉亚成立至今已经50年，虽然收入、净利润规模并没有百胜、麦当劳那样巨大。但是，从萨莉亚追求美味与低价的经营理念以及打造餐饮产业化的战略选择来看，萨莉亚能够持续成长至今，也有大量值得国内连锁餐饮企业学习的地方。

　　大多数人只关注到了萨莉亚通过低价的菜品吸引消费者以及对门店的高效运营，却没有关注到萨莉亚数十年来在供应链端的投入与打磨。正是后端强大的供应链能力与前端的高效运营共同构建了萨莉亚的壁垒，保证了萨莉亚的持续经营。